成果に連動した賃金システムの前提は、業績評価と人事評価です。 会社や部門の業績を明確にし、さらに個人の業績や成果を把握せずに、給与制度を成果主義に移行するのは上策ではありません。 eビジネスの進展により、電気や自動車の発明によってもたらされた変化を凌ぐ経済・市場の変化が進展しています。特に、仕事の変化により、求められる知識や能力も変わっています。会社の業績評価基準も、社員一人ひとりの行動基準もそれに対応しなくてはなりません。人や業績も「経験」や「根性」、「頑張れ」で伸びた時代から、サイエンスで仮説、検証する時代になりました。
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人と業績を伸ばすための人事評価制度の課題をまとめてみましょう。
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従来の目標管理による人事評価制度の課題を踏まえて、それらの課題を解決するために工夫したのが「改善目標によるマネジメント(MBKO)」です。
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MBKOでの目標設定の考え方: 従来の目標設定の考え方では、次のような数値基準になるでしょう。 一方、MBKOでは、SとAの達成基準には、これまでと同様に目標数値が入りますが、BとCには目標達成の決め手となる優先課題(CSF)を組み込みます。 優先課題を特定するには、まず、どんな要因がスコアに影響を与えるのかを整理し、リストアップします。このサンプル例では、ドライバーショットの飛距離、フェアウェー・キープ率、パー・オン率あるいはボギー・オン率、バンカー・セーブ率、平均パット数、平均OB数などが考えられます。 次に、それぞれの項目で、自分よりもレベルが上のプレーヤーたちと比較して、自分の改善の余地が最も大きいものを特定するのです。 なお、Bの評価は、CSF1とCSF2が2つともクリアされた場合、Cの評価は、どちらか一つの課題がクリアされた場合となります。
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優先課題として、フェアウェー・キープ率を高めること、平均パット数を下げることが適切なのか、それとも他の課題が適当なのかは人により異なります。仮に目標自体が同じでも、優先課題は必ずしも同じとは限りません。 的確な分析なしでは、思い込みでの練習や、総花的な練習になってしまい、効果的な練習、お金の使い方になりません。 このような達成基準が有効な理由は、次の3点でしょう。
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