５．学習効果を高める学び方のサイエンス(プレゼンテーション：３２分）
６．冬に鍛える Part I (プレゼンテーション：２９分）
７．冬に鍛える Part II (プレゼンテーション：１８分）
「学習」には、本を読んだり講話を聴いたりして、新しい知識や理論を学ぶことに加え、それらを実践に移して、自分の身に付ける＝習得することが含まれます。
「論語」の最初の文章は、次の通りです。
「子曰く、学びて時に之を習ふ、亦説（よろこ）ばしからずや」
孔子言う、学んだことをいつも繰り返し習っていると、
いつの間にか理解が深まって自分のものとなり、自由
に働きを表すようになる。これはなんと嬉しいことだ。
また、中国の前漢時代にまとめられた「中庸」という本には、次の一節があります。
「博く之を学び、審らかに之を問い、慎んで之を思い、
明らかに之を弁じ、篤く之を行ふ」
（よく生きるためには）博く学んで知識を広める。
（知れば知るほど、また実行しようとすればするほど疑問が湧くので）
物事の本質を細かに分けて先生に問いただす。
（そして学び知ったことを）どのように自分の行いとするかを考える。
（実践に伴い、矛盾や惑いが起こりやすいので）
明確にそれを判断して惑いを退ける。
（そして、 いかなる場合でも）忠実に善を行うのである。
現代では、教育学の考え方の一つに「学習サイクル」があります。
これは、次の４つのステップから構成されています。
１）現場での実践、
２）観察、
３）理論化・概念化、
４）意識的な試行、
学習は、これらの４つを螺旋状に回すことでは深まります。
スタートは１とは限りません。
例えば、上司や先輩の管理スタイルを観察し、それを模範にしようと考える（観察）。「ＥＱリーダーシップ」の本を読んで、勉強する（理論化・概念化）。
意識的に、「育成型スタイル」を発揮してみる（意識的な試行）。
状況に合わせて管理スタイルを使い分ける（現場での実践）。
他者との比較で自分の管理スタイルをチェックする（観察）
といった具合に「学習サイクル」を回すことで、学習が深まる訳です。
競争優位を確保するために、ベストプラクティスを学び、社員の頭の中に潜んでいる暗黙知を全員で共有し、新しい知識を創造する取り組みが世界的な広がりをみせています。技術革新により、知識や情報のデータベースの構築・アクセスが容易になった現在、競合他社より、よりはやく、より良く学ぶ組織を作ることが重要な経営課題です。 データベースは、顧客、商品やサービス、技術、個人のスキルなどの分類で整理され、必要な情報が、必要に応じて即座に検索・取り出せるようになっていなければなりません。
これを達成するために、イントラネットを築き、グループウェアを導入、社員に情報携帯端末を配備するのが「学習する組織」で進展しています。 それによって、全ての社員が時間と空間を超えて、最新・最高の知識を学ぶことができます。
ただし、インフラの整備に比較してベストプラクティスの選定が効果的・効率的に行われていない企業が少なくありません。成果を生み出す優れた行動を的確に把握・特定するための「仕組み＝ベストプラクティス」が求められています。
高いパフォーマンスの人は、成果を意識して、その達成のために効果的な行動を取ります。そうした“一般人には見られない優秀者の行動特性”をコンピテンシーと呼んでいますが、この研究で米国が世界をリードしています。
達成理論で有名なハーバード大学のデヴィット・マクレランド教授によって1970年代にコンピテンシーの実証研究がスタート。現在では、米国の主要な人事コンサルティング会社は全てコンピテンシーを提唱。欧米企業の多くが、目標管理をはじめ、採用や選別、教育・研修にコンピテンシーのコンセプトを導入しています。
他方、日本では職能資格制度の一般的な職能要件のみで、実際の優秀者の行動の実証的な裏付けはほとんど行われませんでした。人材の資質の研究でも、創造性やリーダーシップといった抽象的な言葉の定義づけで終わってしまい、具体的な行動事例を集めたものは稀です。
顧客重視といっても、どんな状況でどんな行動を取ることが顧客重視になるのかを、具体的に示さなければ、なかなか社員にはわかりません。顧客に実際に感謝された事例を数多く収集し、状況別、顧客別にデータベース化、その中でベストの行動を抽出して行く必要があるでしょう。
ベスト行動を質・量ともに高めていくために、専門家が分類方法と記述方法を標準化し、一定の基準に達しているものを選定し、データベース上に公開する仕組みが求められます。
業績連動の役員報酬を導入する
社長を含む役員にも明確な目標設定と業績評価によって会社全体に成果主義を浸透させることが重要です。実力主義だ、やれ成果主義だといってもトップマネジメントの報酬が業績にリンクしていなくては社員への説得力はありません。中長期のインセンティブも明確に設定すべきでしょう。
日本では、経営トップの報酬が新入社員からはじまる年功的賃金カーブの延長線上にある会社が多くみられます。役員になっても、会員権や車などの非金銭的な待遇を別にすると、年収は際立って増えません。役員報酬に占めるインセンティブの割合も高くありません。
米企業では、経営トップの報酬レベルが高いだけでなく、会社の価値を高めた場合に得られる長期インセンティブも大きくなっています。 当然、米国では、会社の業績動向や資本効率等をチェックするとともに経営トップの実績と報酬の妥当性を評価する機能が重要になります。お手盛りにならないように、評価・報酬制度の透明性の確保も欠かせません。それを担っているのが社外役員や外部コンサルタントです。
帝人は１９９９年６月、社長の業績・報酬を評価する諮問委員会を設置すると発表。社外の有識者が過半数を占め、社長解任、次期社長指名の勧告機能も持たせるようです。社長が人事権を盾に役員を支配する日本的経営からの脱皮の試みとして注目されます。経営トップの評価を第三者に委任することにより役員室の「太鼓持ち」も減るはずです。
欧米の企業は、経営陣と取締役会が分かれ、社外取締役や出向役員が経営トップの良き相談相手になっています。彼らには経営責任はありません。会社を監視し、経営陣の評価をするのです。日本にはこの制度がないので、経営のチェックが不十分になりがちです。それが日本企業への投資が高まらない理由の一つと見られています。
経済同友会は1999年２月に「“個”の競争力向上による日本企業の再生」と題した企業白書を発表。競争力向上のためには、A)資本効率を重視した経営への転換、B)経営者とホワイトカラーの活性化が課題であるとしています。その上で、経営者ほど成果主義を取り入れるべきだと提言。具体的には、
1)経営トップの業績評価の実施、
2)役職連動から業績に連動した役員報酬への転換、
3)在任中の業績評価の重視、
4)役員の評価・報酬の決定メカニズムの明確化と透明性向上
を推奨しています。
取締役会を活性化する
日本では、役員の報酬が魅力的でない上に、退職慰労金も在職年数でほぼ一律に決定される企業が少なくありません。当然、在任期間が長くなりがちです。社長のあとにも会長、名誉会長、相談役といった役職があり、そうなることによってはじめて、米国企業のトップと比較しても遜色のない生涯報酬が得られます。 しかし、それでは役員が保身的になるのも仕方ありません。抜本的な事業の再構築を目指すよりも、社内の派閥力学に基づいた行動を取りがちです。役員報酬の改革なしでは、役員数を減少させ、執行役員制に移行したとしても、取締役会の活性化は期待できないのではないでしょうか。
ポイント制による役員退職慰労金のメリット
米国流のストックオプションやワラントを利用した役員へのインセンティブが日本でも可能です。ただし、ベンチャー企業やこれから上場予定の会社を除けば、現在の日本の株式市場の状況では、メリットはあまり考えられません。 より効果的なのは、役員の責任の大きさと業績によるポイント制を活用した退職慰労金制度です。この制度ならば、非上場企業も含めて、余分なコストをかけず、しかも、税金面で有利に役員への長期インセンティブを構築することができます。
